Guy Bergeaud, comment votre expérience à la tête de grands groupes automobiles vous a-t-elle mené vers le conseil, le coaching, le Team Learning et le Team Building ?

Plus j'avais un poste à responsabilités plus la dimension "ressources humaines" avait d'importance.
Bien que passionné par l'automobile, je me suis rendu compte que l'animation de mes équipes, le développement de mes collaborateurs, devenaient ma priorité.

Tout naturellement, j'ai eu envie de créer une entreprise dédiée au développement des dirigeants et de leurs équipes.

Quelles sont les différences entre le Team Learning et le Team Building ?

Le Team Building est centré sur la cohésion d'équipe en dehors d'une problématique propre, le Team Learning est axé sur l'apprentissage, l'acquisition des bons réflexes en équipe pour bénéficier des effets de synergie dans la mise en oeuvre de la stratégie de l'entreprise. Dans les 2 cas il s'agit non pas de développer des champions, mais plutôt de créer des équipes championnes.

Quels sont d'après vous les challenges des entreprises à l'heure actuelle ?

L'un des principaux challenges des entreprises est de réussir à développer des cultures fortes présentant une dimension humaine dans la performance quotidienne.

En effet les nouveaux moyens de communication, les distances et la taille des entreprises ont tendance à déshumaniser les groupes et les équipes. Les processus déscendants ou transversaux encadrent les actions des collaborateurs, les transformant en exécutants anonymes et virtuels.
La quantité de communications et d'informations échangées ne peut remplacer la qualité relationnelle, l'esprit d'équipe et le partage des valeurs communes dans la recherche de performance collective.
L'optimisation des "relations humaines" au sein de grands groupes est un défi. Le risque est de recréer des entreprises "tayloriennes" dans le tertiaire.

Autre challenge : la capacité de créer du sens malgré la pression des actionnaires vers des objectifs de résultats à court terme. Le rôle déterminant des analystes financiers dans la valorisation de l'entreprise a tendance à mobiliser les collaborateurs sur des échéances à court terme, faisant ainsi perdre le sens d'une vision à long terme, et d'une mission collective de création de valeurs.

Quelles sont les qualités dont doivent faire preuve les équipes dirigeantes pour relever ces défis ?

De nouvelles qualités sont requises de la part des dirigeants. Autrefois le charisme était suffisant pour diriger. On parlait uniquement du leadership, et c'est une qualité nécessaire.

Puis s'est ajoutée l'aptitude à gérer les ressources et les process. On parle de Management.
Aujourd'hui, des qualités de "coach" sont requises dans l'animation des équipes afin de créer un haut niveau de compétence et de motivation. C'est une "posture" particulière que doit adopter le dirigeant, composée d'une grande capacité d'écoute, de compréhension, d'aide au développement individuel.

C'est une réponse à la tendance à un fonctionnement "mécanique" de l'entreprise (où la priorité est accordée à des processus), à la déshumanisation des organisations et à la nécessité de créer à la fois des champions et des équipes championnes.

Les nouveaux dirigeants sont une espèce rare, ils sont capables d'incarner tour à tour trois personnalités : leader, manager, coach.

Aujourd'hui, quels sont pour vous les marchés les plus porteurs ?

Les entreprises dites "apprenantes", avec des équipes transversales ou globales à l'échelon mondial, où la dynamique d'équipe est une condition de la réussite. Ce sont particulièrement les sociétés de services, de haute technologie et d'informatique.

A l'heure actuelle, avez-vous des concurrents sérieux sur le marché, et quelle serait d'après vous la différence entre vous et ces concurrents ?

Les concurrents seraient les sociétés de conseil ou de formation conventionnelle. Ce que nos clients apprécient le plus chez Eagle's Flight, c'est le caractère dynamique et opérationnel de nos interventions.

Certains médias ont mis en évidence votre relation personnelle avec l'Eglise de scientologie. Cela a-t-il affecté votre carrière de dirigeant ?

Vous savez, ce qui intéresse les dirigeants et les entrepreneurs, c'est la compétence, l'efficacité, le leadership et les qualités humaines de leurs interlocuteurs. Lorsqu'ils font appel à moi pour du coaching ou pour les aider à créer le dynamisme et la cohésion de leurs équipes, ils se moquent de savoir quelle est ma religion. Qui plus est, lorsque vous avez évolué dans d'autres pays que la France, vous savez que "scientologue" est bien souvent synonyme d'éthique et de compétence chez les dirigeants. Si certains avaient l'intolérance de penser que mes convictions pourraient être un obstacle, eh bien soit. Mais cela reflète si peu l'intelligence et la préoccupation générale des dirigeants à l'heure actuelle que cela n'affecte ni ma carrière, ni la quantité de demandes de prestations que je reçois.

Votre équipe est-elle scientologue ?

Non, mon équipe n'est pas une équipe scientologue. Mais elle est composée d'individus respectueux des croyances de chacun, et surtout d'individus compétents qui connaissent leur métier et le pratiquent avec enthousiasme.

Aujourd'hui, quelles sont vos ambitions pour l'avenir ?

Étendre nos services aux PME françaises (aujourd'hui la majorité de nos clients sont des grands groupes français et internationaux), pour mettre à leur disposition des solutions qui ont fait leurs preuves, et contribuer ainsi à l'essor du tissu économique français.



Propos recueillis en novembre 2007